El paisaje urbano de la Ciudad de Buenos Aires cambió
completamente en los últimos 4 años. Las calles fueron testigo de la llegada de
una catarata de unicornios internacionales, que posaron sus miradas sobre los
porteños y su reconocida facilidad para adoptar nuevas tecnologías.
Así lo demostraba un rápido pantallazo por la actual fauna
urbana, al menos hasta antes de la cuarentena: Uber y Cabify contabilizaban
miles de viajes diarios, Rappi, Glovo y PedidosYa hacían y siguen haciendo lo
propio con los envíos a domicilio, mientras que Grin, Glovo Go y Movo avanzaban
en la masificación de una nueva forma de movilidad: los monopatines eléctricos.
La vertiginosa expansión de estos servicios se explica en
una práctica habitual de las startups para escalar sus operaciones a nivel
mundial. Conocida en la jerga como "Winner takes it all", donde
varios jugadores ingresan de manera agresiva a un mercado para apoderarse de él
pero sólo uno queda en pie.
Al tratarse de negocios por volumen, con baja rentabilidad
por operación, no hay lugar para una multitud de competidores. Por el
contrario, el equilibro termina decantando por no más de una o dos empresas en
los países en los que operan.
En el caso de las startups, esta filosofía está ampliamente
difundida. Uber no ha dejado mercado sin explorar y lo mismo ha ocurrido con
WeWork, que abrió oficinas por todo el mundo. Estos son apenas dos ejemplos,
que fueron replicados por infinidad de pequeñas firmas.
La disponibilidad de fondos frescos, producto del
"dinero gratis" aprovechado por los Venture Capital, llevó a estas
empresas a contar con muchísimo cash para crecer, a costa de acumular
cuantiosas pérdidas en pos de dominar cada punto del planeta y, recién ahí,
lograr el break-even o "punto de equilibrio"; es decir, empezar a dar
ganancias.
El problema es, sin embargo, su alta volatilidad: así como
se abren mercados, se pueden cerrar en un santiamén. Lime lo hizo en Buenos
Aires y otros 12 lugares a principios de enero; Glovo cerró sus operaciones en
Uruguay, Puerto Rico, Turquía y Egipto.
La lista sigue y plantea serios interrogantes sobre la
viabilidad de esta práctica. ¿Hay futuro para aquellos que apuesten a un
esquema del tipo "el ganador se lo
lleva todo"?
Impacto en América Latina
En un sorpresivo comunicado enviado a sus usuarios a
mediados de enero, Glovo confirmó que cerraba sus operaciones en los cuatro
países antes citados. La explicación fue que este repliegue era para
"consolidar su posición global y redistribuir sus recursos a regiones
esenciales donde pueda establecerse como uno de los actores de reparto
líderes".
"Fue una decisión difícil de tomar pero nuestra
estrategia ha sido siempre la de centrarnos en mercados donde podamos
crecer", dijo su cofundador y CEO, Oscar Pierre.
La medida llegó apenas un mes después de que Glovo cerrara
su última ronda de inversión de u$s150 millones liderada por Mubadala, el fondo
soberano de Abu Dabi. Con este monto, no solo alcanzó el status de unicornio,
sino que ahora tiene más presión para arrojar ganancias en el mediano plazo.
En el caso de Lime, su reestructuración tuvo impacto local:
el 9 de enero, la estadounidense (la más grande del segmento) cerró sus
operaciones en Buenos Aires y en otros 11 mercados, en medio de reportes que
alertan sobre las dificultades que tiene la industria de alquiler de
monopatines para obtener ganancias.
"Desafortunadamente, tomamos la difícil decisión de
cerrar las operaciones de Lime en Buenos Aires y cerrar el mercado en las
próximas semanas. Esto significa que las scooters Lime ya no estarán
disponibles para alquilar en los próximos días", informó la empresa.
El CEO de firma, Brad Bao, dijo que se decidió abandonar
ciudades donde "la micromovilidad evolucionó lentamente". Y confirmó
que despedirá a parte de sus empleados.
Bao deslizó la misma explicación de Pierre para justificar
el cierre de los 12 mercados: "Aspiramos a que Lime sea la primera
compañía de movilidad de próxima generación en alcanzar la rentabilidad".
De nuevo, se trató de otra variante del "Winner takes
it all": una rápida expansión impulsada por fondeos multimillonarios, pero
sin estrategia de rentabilidad en el corto plazo.
Lime, que opera en más de 120 ciudades del mundo, perdió
u$s300 millones solo en 2019. Esto se debe, principalmente, al aumento de los
costos, la depreciación de sus monopatines eléctricos y la gran cantidad de
dinero que representa arreglarlos o reemplazarlos.
Estos movimientos se intensificaron aún más luego del brote
mundial de coronavirus. Si para estas empresas sus negocios ya incluían de por
sí una alta tasa de volatilidad, este perfil se acrecentó con las medidas de
aislamiento decretadas en la mayoría de las grandes ciudades del mundo.
Así, mayo fue testigo de un balance trimestral desastroso
para firmas como Uber y Softbank, que tiene inversiones en mucha de las más
grandes startups de alto perfil, o el cierre abrupto de más operaciones, como
lo fue en Argentina la suspensión del servicio de monopatines de Glovo (Glovo
Go) y Movo, que se retiraron de las calles de Buenos Aires fruto de las
restricciones a la circulación que pusieron en el freezer si esquema de
movilidad en cortas distancias. Hoy solo queda en pie la propuesta de Grin,
aunque, al igual que sus competidoras, su futuro en incierto.
Saturación y números en rojo
Julián Podolsky, consultor en temas de movilidad
sustentable, asegura que estas prácticas "engloban a todas las empresas
nuevas que inyectan muchísima plata y no paran de abrir mercados". El
problema es que, al menos hasta ahora, ninguna logró ser rentable.
Tanto en el negocio de movilidad como en el de delivery
online, son muchas las compañías pugnando por hacerse un lugar. Por ahora,
nadie sabe cuántas quedarán en pie. En el caso de los monopatines, señala:
"Hay que pensar qué necesidad de movilidad cubren. Cuando un viaje a
Belgrano o Palermo sale lo mismo que Uber, no tiene sentido".
"Si vos no lográs que tu herramienta sea elegida de
manera masiva para que genere plata, no te dan los números", señala el
especialista. Y agrega: "Si tenés en tu teléfono una carpetita con varias
apps de movilidad, el modelo de negocios no tiene sentido. Sí puede funcionar
si una sola de ellas funciona como paquete de movilidad con varias
opciones".
Justamente hacia allí van las compañías: Uber sumó bicis,
monopatines (Jump y una participación en Lime) y hasta helicópteros, con el
objetivo de cubrir todas las variantes de transporte. En el caso del delivery,
ocurre algo similar: Rappi y Glovo quieren transformarse en "super apps"
que cubran todas las alternativas de envío. Todo sea en su estrategia se
mantener cautivo al cliente.
El mayor exponente de todas estas prácticas es, sin dudas,
WeWork. La startup fundada por Adam Neumann gozó de un gigantesco fondeo
capitaneado por Softbank, lo que le permitió aterrizar en múltiples mercados y
abrir nuevas unidades de negocios ligadas al rubro inmobiliario. Aun así, tuvo
que ser rescatada para evitar la bancarrota.
Para Gustavo Neffa, director de Research for Traders, esta
compañía es uno de los grandes exponentes de un modelo "que funciona en
base a una muy fuerte inyección de cash y -sí y solo sí- cuando la expansión
exitosa".
Añade que "cometió varios errores, como el de haber
crecido demasiado rápido en base a deudas o bien con clientes cuyas tarifas
están financiadas o bonificadas, sin ganar plata. Y todo eso se siente cuando
tenés que pagar la fiesta de esa expansión".
Según Neffa, el problema es que estas empresas operan en
modelos de negocios en los que se apuesta a "quemar dinero" para
expandirse de forma acelerada. Pero luego el costo de ese dinero aumenta
-porque suben las tasas en el mundo- y quedan todas "patas para arriba"
y muy complicadas. El inconveniente termina siendo el mismo: generar ingresos
suficientes para satisfacer a los inversionistas que apostaron cifras
millonarias y exigen un rendimiento acorde alriesgo.
El daño colateral de estas prácticas son la pérdida de miles
de puestos de trabajo y un impacto aún más negativo en la llamada "gig
economy": trabajadores que dependen de estas apps para y que carecen de
regulaciones mínimas que permitan proteger sus ingresos. App que se apaga, no
factura.
Regulación, otro escollo
Otro gran escollo para muchas de estas startups es la
regulación. Su frenética expansión choca en muchos casos con legislaciones
vigentes o la inexistencia de ellas, lo que lleva a las autoridades locales a
encarar la promulgación de regulaciones.
"Estamos terminando una época donde se le permitió a
muchas empresas ser ‘niños mimados’ y que hagan lo que quieran", advierte
Podolsky. Y da cuenta del impacto que están teniendo las nuevas regulaciones:
"En Uber, por ejemplo, ya te cobran una tasa por entrar en Manhatan".
En Perú se creó una categoría diferente conocida como
"Taxi por Aplicativo", que reconoce la existencia de los taxis de
calle y de los vehículos privados y sus diferencias. En tanto, en Brasil se
reguló el servicio de transporte privado intermediado por plataformas (TPIP) en
2018 luego de dos años de discusiones.
En Argentina, Uber sigue operando pese a un fallo que desde
hace dos años impide a los choferes cobrar con tarjetas de crédito y débito
emitidas por bancos argentinos.
Lo mismo ocurrió con los monopatines, que obligaron a las
ciudades a regular su uso en las calles, y delivery, con medidas que fueron
desde la debida identificación de estos trabajadores (indumentaria, seguridad
para sus vehículos) al debate sobre el rol de su trabajo autónomo.
Así, no es casual que se hable una y otra vez de una
"burbuja 4.0". De la mano de un crecimiento desmedido a costa de
quemar "cash" y chocar con regulaciones que van en la vía opuesta al
espíritu de sus negocios, muchas empresas empiezan a achicar operaciones,
abandonando países en pos de lograr una lejana "estabilidad
económica". Lo que sí es seguro que el "winner takes it all" es
un camino de ida, por la cornisa, y va dejando a muchas compañías al borde de la
bancarrota.
Fuente: iProUP
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